重点提示

※ 株洲湘火炬为什么能在市场竞争中“杀出一条血路”？

※ 雅迪和爱玛的竞争，未来将有怎样的格局？

※ 为什么麦当劳、肯德基、星巴克三者越来越像了？

具备了企业产品定位、跨越鸿沟、第二飞轮效应、企业家精神等战略指导内容，为实现持续赢利增长，如何化战略为行动呢？从运营管理的角度来看，传统而有效的做法通常分为三个步骤：第一，制定目标；第二，绘制增长路线图；第三，有效激励。其中有效激励包括对目标客户和奋斗者的激励两个方面，它的意义和内容也非常广泛，但归结起来就是：如何让客户愿意购买并积极口碑传播，如何让奋斗者积极行动并富有团队精神。有效激励充分，目标客户才会进入企业的私域流量；有效激励充分，奋斗者也会为实现目标而拼搏。

企业给予充分的有效激励，就是要启动引发复利增长的第二飞轮效应，然后沿着增长路线图，向战略目标进发。“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”竞争是第一位，合作是第二位。在战略路径上，为争夺目标客户，行业内的诸多企业必然会相互竞争。在激烈竞争的态势下，一些企业就会进行“硬球竞争”，硬碰硬！狭路相逢，智勇双全者胜。

什么是“硬球竞争”？可以参考波士顿咨询公司乔治·斯托克提出的“硬球战略”，它包括发挥强势、全力打压、以反常取胜、进攻对手的利润要害、学以致用的“拿来主义”、诱使敌人撤退、打破妥协、“硬球并购”八大方略。

在此表明，实施“硬球竞争”的前提是既不钻法律的空子、不采用“下三滥”手段，也不损害对目标客户、合作伙伴及股东应尽的义务和责任。它可以凭借竞争优势全力打击竞争对手，聚集关键资源，进攻对手要害，压倒一切困难，直至取得最后的胜利；它可以是以冷酷无情的态度追求强势，甚至应用兵家谋略，以各种激进的方式超越竞争对手；它可以是“打铁还需自身硬”，通过优异的企业产品、商业模式及企业赢利系统，取得双方竞争对抗中的必然性胜利。

典型的“硬球竞争”案例有腾讯与奇虎360之间发生的“3Q大战”、滴滴出行与美团之间发生的网约车之战、微信与支付宝之战等。下面我们再补充三个相对温和的“硬球竞争”案例。

1．株洲湘火炬：将定位变成现实，争获行业领导者

株洲湘火炬位于湖南省株洲市，主要产品是汽车点火用的火花塞。火花塞行业的竞争格局曾经是这样的：高端产品主要为汽车主机厂配套，长久以来由NGK、博世、德科等日本、德国、美国企业把持；低端产品在汽车后市场作为低值易耗配件销售，主要由江浙一带的作坊型企业生产。面对如此行业结构，株洲湘火炬要怎样进行产品定位，才能“杀出一条血路”？

“在高端、低端产品之间，细分出一个中端市场。凭借极高性价比的火花塞产品，株洲湘火炬要成为中端市场的领导者。”株洲湘火炬总经理陈光云当时这样说。

这事能干成吗？一个高端火花塞20多元，每辆汽车用4～6个，一共100多元。对于一辆汽车来说，火花塞的成本并不敏感，而火花塞是汽车点火系统的关键零部件，真正属于“细节决定成败”的产品，哪个主机厂愿意冒这样的风险？

这事还真让株洲湘火炬干成了！现在，株洲湘火炬的火花塞系列产品主要为上海通用、长安福特、沈阳三菱等十多家重点汽车厂商配套，产销量已经连续多年稳居国内第一，位列世界第三。株洲湘火炬的系列产品已被列入美国通用汽车的全球销售及售后体系，畅销全球五十多个国家和地区。

以新竞争战略理论分析，株洲湘火炬为汽车主机厂等目标客户所提供的火花塞系列企业产品，内含的价值主张为“高品质、低价格”。陈光云说：“我们的火花塞质量上等同于欧美高端产品，而价格只是它们的一半左右，汽车主机厂怎么能不选择我们？”

以这样的“高品质、低价格”企业产品定位，株洲湘火炬还能赢利吗？实际上，它每年创造利润1亿多元，并且增长非常稳定。如何将这个定位变成现实，并成长为行业领导者？企业家陈光云带领株洲湘火炬做到了以下五点：

（1）加大技术创新投入，建立起多条世界先进的自动化专业生产线，并将产能规模迅速提升至2亿个火花塞/年，同时实现质量提升和成本大幅降低。

（2）重组企业的“增值流程”，将原来外包、外协的一些中间件或原材料加工流程，收回企业进行集约化制造。这样既大幅降低了成本，又提升了质量管控水平，还缩短了交货周期。

（3）成立智能制造中心，通过研发与自制先进装备和自动组装生产线，建立起较高的技术防护壁垒，以防止同业模仿，避免恶性竞争。

（4）不断优化精益管理及精益制造系统，实现科学考核和有效激励，以管理促文化，向管理要效益。

（5）注重培养、引进及重用高端人才，加强全员能力素质培训，长期致力于提升企业的智力资本。

从重新定义细分市场及目标客户的价值主张开始，即以客户为中心，在营销模式的引导下，株洲湘火炬重新调适了创造模式，并且不断提升企业的智力资本持续加强资本模式，不断为创造模式赋能……这样，第二飞轮效应就逐渐启动了。

从企业产品定位到实现战略意图，成为行业领导者，让定位变成现实，是一个动态竞争的过程。在株洲湘火炬执行战略的过程中，必然会受到国际巨头及低端厂商的双重阻挡，它们甚至常常采取与之雷同的战略对抗行动。株洲湘火炬是一个有战略的公司，通过第二飞轮效应的复利增长功能，持续不断地将“高品质、低价格”内化为企业的一种特有的智力资本。这是它最终能够胜出、开辟出一片新疆域的重要原因。

2．爱玛和雅迪：在对抗中升级，从竞争中重生！

在电动两轮车（以下简称“电动车”）行业里，无锡的雅迪、天津的爱玛旗鼓相当、冤家路窄！它们在对抗中升级，从竞争中重生！在爱玛与雅迪之间展开的三场“防御与进攻”之战，属于企业产品及商业模式之间的竞争。此后，市场份额逐渐向两者集中，南雅迪、北爱玛品牌影响力持续增强，已经形成南北“双巨头”的竞争格局！

1.第一阶段，营销模式之间的粗暴对抗

2011年，雅迪销量180万辆，而爱玛是280万辆。2012年初，雅迪一改以往安居第二，跟在爱玛背后追随、模仿的策略，向行业第一的位置发起冲击。当年，雅迪投入上亿元广告费用，以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，企图向消费者强化自己的行业“领导者”地位。

2012年底，爱玛加入商战，同样启动向消费者强化自己“领导者”地位的传播。爱玛公司同样拿出上亿元的广告费用，投放的广告语为“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。

2013年，雅迪追加广告投入到2亿元，并将传播的广告语更换为“全球电动车领导者”。但是，雅迪在内容上缺乏证明自身领先的依据，所以无论措辞如何提炼，也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实。

爱玛以更小的投入换来了更大的战果，这场历时不到两年的攻防战暂告一段落。这个阶段两者只是营销模式上的对抗，争夺目标客户的方式以广告为主，简单粗暴，敢于投入资金积极竞争就会获得市场份额。

2.第二阶段，创造模式之间的相互抄袭

2013年后，雅迪调整策略，以聚焦单品为主，推出自主研发新车型。雅迪的新品除了造型之外，没有在功能、性能等方面形成真正的差异化，仍然停留在发布新款式、创造新概念的层面。

雅迪推出新品不久，爱玛迅速跟进，设计推出同样款式的产品，并以更大的投入强化和升级电池组等核心零部件。不仅如此，爱玛开始细分电动车市场，并针对性地布局新产品，例如：对于看重续航里程的平原市场，推出了长里程系列“骑迹”电动车；对于看重爬坡性能的山区市场，推出了动力系列“霸道”电动车。

这次，改为雅迪迅速跟进，模仿爱玛。相互模仿的后果是两者的产品趋于同质化。产品同质化后，如果发生激烈的市场争夺，就会触发价格战。2014年第四季度，爱玛与雅迪之间的价格战进入白热化状态。当兵出身的雅迪创始人董经贵被逼急了：“我不赚钱了，就是亏钱也跟你拼了！”于是，雅迪不但给消费者“送政策”，将几款热销车型的出厂价直降200～300元，还给经销商“送政策”，经销商每卖出一辆车，就送价值800元的净水器。

2014年，爱玛销量400万辆，进一步拉开了与对手的差距。雅迪当年销量只有280万辆，经营越来越困难，发展也越来越慢。当一个企业被另一个企业牵着鼻子走时，它的经营状况往往会恶化，因为它总是比对手晚一步。

3.第三阶段，资本模式赋能的竞争与比拼

2015年3月，雅迪在天津召开全国经销商大会。公司掌门人董经贵高调宣布：雅迪从此将远离价格战，专心做更高端的电动车。为推动这个新定位、新战略的落地执行，雅迪当年就砸下近10亿元投入，让资本模式为创造模式和营销模式赋能。

例如：在产品设计上，雅迪与意大利乔凡诺尼、德国巴斯夫色彩研究室等全球资源合作，加强高端自主专利产品的研发，并将国际流行元素及色彩融入产品设计，创新及研发出一系列高端新品；开发新款智能锂电池车，推出智能锂电池版的高端车型；大幅减少了简易款车型，加大投入主攻热销精品车型；生产流程采用丰田式的精益生产管理方式，以确保每个环节的高端制造标准。

对高端产品来说，好的购物场景至关重要。为此，雅迪2015年投入数亿元对全国近8000家门店进行“硬件”和“软件”升级。雅迪这么做，是要将单纯的零售生意向骑行文化体验转变，让消费者从进店的那一刻就产生品牌认同感。

2015年，雅迪高端车型销量同比大幅增长80%，排名行业第一。2016年5月19日，雅迪成功在港交所IPO，由此成为中国首家电动车上市企业。

爱玛一直对竞争对手“更高端的电动车”持怀疑态度，所以到2016年，爱玛的防御战才刚刚开始，在设计、研发、制造、渠道、服务、营销等企业系统的各个方面先后累计投入数亿元，企图弥补差距，迎头赶上。错失战略良机，不进则退。在资本模式赋能的竞争与比拼方面，这个阶段爱玛落后了，逐渐沦为行业老二。2020年，爱玛销售电动车800万辆，并计划2021年实现销售1600万辆的奋斗目标，希望再次夺回行业老大的位置。

2020年，雅迪实现销售1000万辆“更高端的电动车”。如今，雅迪设立了企业大学，现有研发专业人才达千余人，在全球建有7大生产基地，是行业内唯一拥有2个国家级企业实验室、5家技术研发中心及1家工业技术设计中心的电动车企业，产品远销德国、美国等83个国家或地区，已经跃升为全球电动两轮车行业第一品牌。

（参考资料：肖瑶，里斯品类战略；刘雪慰，《大竞争》）

3．麦当劳、肯德基和星巴克：为什么越来越像了？

据说，肯德基创始人哈兰·山德士一生经历了1009次随机试错，直到退休后又捡起了少年时期就有兴趣的烹饪，发明了含11种调料的炸鸡秘方，并于1952年创立了以原味炸鸡为特色的肯德基连锁快餐企业。

1940年，世界第一家麦当劳餐厅诞生，主要售卖汉堡包等快餐食品。1968年，“巨无霸”汉堡包面世，麦当劳成立国际业务部，逐渐成长为全球知名快餐连锁企业。

后来，麦当劳与肯德基之间越来越像了，都有汉堡包、炸鸡、薯条、可乐、咖啡……菜单很像、店面很像、促销很像、环境很像、服务很像、管理很像，就连地段也很像。有麦当劳的地方，往往有肯德基，并且两个餐厅之间的距离也越来越近。

再后来，星巴克与麦当劳、肯德基也越来越像了。最早开始竞争的应该是麦当劳，它于2008年大力推广自己的咖啡品牌“麦咖啡”，开始在美国超过14000家门店中设置咖啡馆。面对麦当劳的这种挑战，星巴克也没有等闲视之，随后开始仿效麦当劳的一些成功做法，例如：2017年，星巴克高调宣布进军午餐市场，计划5年内让食品销售额翻备，而午餐市场也正是麦当劳的传统地盘。

麦当劳、肯德基和星巴克，为什么会越来越像？

一种说法是：货卖扎堆。肯德基、麦当劳越来越像，地段也毗邻，这对于客户而言，想到吃这类快餐的时候，第一时间就会想到这两家店。这种说法有点像1＋1＞2的协同效应，它会在产品同质化并且相互竞争的行业巨头之间发生吗？

另一种说法是：“竞争越激烈，打法越相似”，即符合霍特林法则。霍特林法则是美国数理经济学家霍特林在1929年提出的一个理论。它说的是，在一个理性市场里，竞争对手彼此靠近、产品做得很像，是为了使得市场份额最大化。

从博弈论的角度说，霍特林法则就是竞争对手各自以最优策略采取行动，而最后趋于纳什均衡。纳什均衡又称为非合作博弈均衡，典型案例是囚徒困境。通俗地表述纳什均衡，可以这样说：旗鼓相当的竞争对手都以自己为中心，采取利益最大化策略，最后将会越来越相似。

竞争战略提倡出奇制胜，通过差异化创新获得竞争优势。所以，霍特林法则或纳什均衡不是一个战略家或企业家应有的格局及视野。麦当劳、肯德基、星巴克都是世界知名公司，应该比其他企业更懂战略。但是，为什么它们会越来越像？

笔者给出的通俗解释是：这是没有办法的办法。通过第一飞轮效应、第二飞轮效应，持续赢利增长、积累竞争优势，麦当劳、肯德基、星巴克都有了自己的拳头产品乃至超级产品，都已经成长为“巨无霸”。随着潜在进入者及替代产品增多，行业趋于饱和，天花板显现，这些“巨无霸”的“第二飞轮”转动变慢，指数增长向平缓维持过渡，它们进行差异化创新的难度将越来越大！这时，霍特林法则生效，市场里的主要竞争者信奉“有比没有好”，就会相互模仿，最终彼此越来越像，形成纳什均衡。

创业难，守业更难，那些曾经辉煌过的大企业怎样实现持续增长？继续进行高难度的差异化创新或启动第三飞轮效应。

2017年后，星巴克开始实施新一轮差异化创新战略，通过创造模式构筑四层金字塔门店布局：最底层是普通星巴克店，较高一层是具备手冲咖啡角的门店，再高一层是星巴克甄选店，而金字塔顶端就是烘焙工坊店了。与时俱进并与新一轮差异化战略配称，星巴克在视觉识别、语音交互、区块链、大数据、机器学习、人工智能、VR（虚拟现实）/AR（增强现实）七个领域进行再创新，实现个性化精准营销，企图在赢利增长方面再突破。

在一个行业中，各企业面对的外部环境几乎是一样的，五种竞争力量构成的行业结构也具有相对稳定性。以上案例中企业之间的“硬球竞争”，归根结底都是商业模式之间的竞争，具体表现为对目标客户的竞争、对人才/供应链的竞争、对资本等相关资源的竞争，见图3-4-1。

图3-4-1　竞争者之间的“硬球竞争”示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

面对激烈竞争时，如何扭转乾坤？所谓设计“巧妙”的交易结构、争取一些国家补贴、玩一些营销概念、搞一些“无厘头”的战略合作，这些顶多是锦上添花，或者说是机会成本损失。鬼谷子说：“内实坚，则莫当。”企业成长期的战略主题是：持续赢利增长，累积竞争优势。这如同3D打印一样，“第二飞轮”每转一圈，企业的竞争优势就增厚一层。企业有了雄厚的竞争优势，才能所向无敌，敢于“硬球竞争”。