重点提示

※ 为什么联想在信息技术（IT）领域的多元化拓展频频失败，而在农业领域却取得了一些成果？

※ 奥卡姆剃刀定律对企业经营战略制定有什么启迪作用？

※ 如何提高企业多元化经营的成功率？

2015年9月，包括庄吉集团、庄吉船业在内的庄吉系6家企业被曝破产。

庄吉集团曾经是国内服装界的巨头，彼时通过品牌质押就能获得银行提供的巨额贷款。然而自2003年开始，庄吉集团开始实施多元化战略，连续投入巨资到自身不熟悉的房地产、有色金属及造船领域。

庄吉集团进入造船业的初衷是看中它丰厚的利润，集团掌舵人认为卖掉一艘大船就能抵上服装公司几年的利润。经过三年筹备，2007年庄吉船业正式开工，先后投入十几亿元的资金。但是，随后而来的一场金融危机使得航运业提前进入衰退周期。屋漏偏逢连夜雨，一个庄吉船业的大客户在所订购的货船即将竣工之际，因自身困境而放弃订单。而之前庄吉集团已经将这个大额订单向银行抵押以申请贷款，这最终引发了庄吉船业的财务危机。受此牵连，庄吉集团的服装产业也被拖垮，多元化投资导致多米诺骨牌效应爆发，最终使这家曾横跨多个行业、创造过辉煌产业传奇的公司走上了末路。

专一化与多元化战略哪个更好，一直是学界及企业界争论的话题。打个比方，专一化类似把鸡蛋放在一个篮子里，可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能存在业务单一、企业发展后劲不足的经营问题。多元化类似把鸡蛋放在很多个篮子里，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着资源分散及能力不足的经营风险。

2005年，联想收购IBM(1)个人计算机事业部，成为全球最大的个人计算机生产厂商。2014年，联想完成对摩托罗拉移动的收购，并全新设立了个人计算机业务、移动业务、企业级业务、云服务业务四个相对独立的产业集团。

联想曾经是一家以个人计算机为主打产品的专一化公司。早在2000年，联想就有多元化发展的打算。当时，麦肯锡给联想做了一个“九宫格”战略规划图，横向怎样发展，纵向如何扩张，从个人计算机制造、服务器业务、手机OEM(2)到服务外包、软件服务、信息产业咨询等，三横三竖九个方格几乎全部填满了。若干年后，除了起家的个人计算机业务外，联想公司其余的相关多元化业务并没有大获成功的。

2010年，联想开始进军农业，重点发展的产品有蓝莓、猕猴桃、车厘子等水果，有白酒、葡萄酒，有龙井茶、主粮，还有三文鱼等各类海鲜。为了缩短成长周期，联想的策略以并购为主。几年后，联想控股的农业食品板块已经有布局水果领域的佳沃鑫荣懋集团，饮品酒水领域的丰联集团、佳沃葡萄酒、龙冠茶叶、酒便利，农业互联网领域的云农场、海鲜领域的KB食品集团和在主粮领域与黑龙江北大荒集团成立合资公司。

纵观联想的进化发展之路，在IT产业领域的相关多元化投资，如收购摩托罗拉移动等，大部分都失败了，而在八竿子打不着的农业领域的布局，除了白酒板块由于巨亏而被剥离出售外，其他板块的业务正在逐渐向好的方向发展。

这事就蹊跷了！究其原因，可能是IT产业领域高手如林，联想大而不强，没有建立起应有的核心竞争力，而农业领域各板块的竞争态势相对不太激烈，具有诸多产业发展方面的薄弱之处，联想进入农业属于降维打击。

根据业界专家的总结，联想进军农业长期坚持“三全”战略：一是全产业链运营，从上游种植到加工生产，再到下游品牌营销，进行全产业链控制。把工业、IT行业的先进技术和理念引进到农业，以全面改造和升级农业。二是全球化布局，整合全球农业资源，实现一个产品四季供应。三是通过全球化把国外好经验、先进技术和一流人才吸收进来，提升所投资农业领域的产业化技术水平。联想农业领域的投资是相对独立运营的，经过近10年的积累竞争优势、探索与发展，逐渐具备了一些核心竞争力。

中国学者康荣平研究认为，企业多元化程度与市场发展水平成反比关系。中国改革开放初期，诸多先发展起来的企业蜂拥而上，开始盲目发展多元化，如巨人集团、太阳神集团、轻骑集团、春兰集团、三九集团、南德集团、德隆集团等。这些集团后来纷纷遭遇失败，类似案例数不胜数。随着市场发展水平的提高，各领域都存在激烈竞争，继续坚持无关多元化战略的企业就更难成功了，例如：美的造车失败，格力投资新能源车折戟，恒大进军“粮油、饮料”半途而废，乐视集团、海航集团等已经走向破产或重组……

第二次世界大战后，随着第三次技术革命的兴起，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。1967年—1969年出现一个小高峰，美国企业的多元化并购多达10858起。到1970年，美国500强企业从事多元化经营的达到94%。进入20世纪80年代以后，在以专一化战略见长的欧洲和日本大企业两面夹击下，美国企业在许多领域节节败退，不少通过多元化经营而形成的大企业开始遇到严重的亏损问题。随着“反混合兼并”“反多元化”的呼声增强，多元化经营热潮开始降温，越来越多的美国企业开始关注核心业务，逐步进行归核化经营。

假如某企业集团搞多元化经营，即多商业模式经营，从Ⅱ环境中可看到该企业有A产品、B产品、C产品、D产品及X产品等多个客户群体，要与多个行业领域的五种竞争力量争夺赢利，并要应对多个行业领域的环境风险与机遇，见图4-1-1。相应地，该企业就有多个企业生命体，它们有各自的生命周期阶段、战略规划与场景及目标愿景。如果我们把企业有一个产品组合，聚焦在一个行业领域发展，看成是求解“一元一次方程”，那么搞多个产品组合，发散到多个行业领域……就是求解“多元多次方程”。大部分企业的领军人物及其经管团队，豪情万丈，**澎湃，试图干一番大事业，但是可能没有能力求解这个“多元多次方程”。所以，绝大部分盲目多元化经营成了失败案例。

图4-1-1　扩张期企业的主要战略主题及多元化经营风险示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

就像卖雨伞的人希望天天都下雨，卖雪糕的人盼着每日都是艳阳天，麦肯锡这样知名的咨询公司，可能总愿意给一些大公司提出多元化经营的建议。麦肯锡的咨询顾问曾提出一个业务发展三层面理论：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。中国企业家教父柳传志将它通俗表达为：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。联想的多个收购项目中，也都有麦肯锡提供的咨询服务。

奥卡姆剃刀定律是由14世纪英格兰的逻辑学家奥卡姆提出，它的核心思想表述为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。人有贪欲且经常迷途而不知返。如果滥增实体，那么太多的实体常会给人们一个控制不住的结果。遵循这个定律，我们要经常拿起“奥卡姆剃刀”，剃掉多余的选项及无效的活动。现实中，个别企业的选项很少，根本用不着“奥卡姆剃刀”；而大多数企业被选项太多所困扰，拥有太多且继续追求更多。

德国纳粹分子、日本军国主义者，在第二次世界大战期间，曾近乎疯狂地对外扩张，其霸权主义侵略行为与全世界大多数国家为敌。这样滥增实体，最终导致国家濒临灭亡。也许是痛定思痛，而后德国企业、日本匠人的专注精神受到全世界称道！

在德国近400万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球市场的某一细分领域拥有最高的市场占有率，是某个细分领域的王者，关键是还不愁客户，几十年甚至上百年稳定运营。可是，它们并不像大企业那样耳熟能详，在公众和媒体面前相当低调。德国管理学教授赫尔曼·西蒙给它们取了一个独特的名字——“隐形冠军”。西蒙对“隐形冠军”的定义是：全球市场占有率第一或第二，年产值在20亿欧元左右，鲜为大众所知。按此标准，德国共有1400多家这样的企业，是世界“隐形冠军”数量最多的国家，接近全球的一半。

日本匠人（在日本称为“职人”）一生只做一件事！据估计，在“日本奇迹”的主要创造者——420余万家中小企业中，有超过10万家历史超过百年的企业，而它们的核心是几十万名职人。例如：日本国宝级职人、《寿司之神》的主角小野二郎出生于1925年，他一生中有超过60年的时间都在做寿司。2018年，小野二郎接受采访时说：“今年我93岁了，我想用这双手捏寿司到100岁。”

基业长青是指企业能够跨越生命周期，实现“长生不老”。根据《世界最古老公司名单》，全球经营超过200年的公司有5586家，其中日本有3146家，德国有837家。日本企业之所以更长寿，一是大部分长寿公司是中小企业，二是源于日本企业员工的职人精神。“追求自己手艺的进步，并对此充满自信，不因金钱和时间的制约扭曲自己的意志或做出妥协……”这句话表达了职人精神的人格气质，更是企业长寿的基因。

根据1994年出版的书籍《基业长青》，在当时选为样本的36家公司中，今天几乎一半处于亏损状态或已经破产倒闭。基业长青是否一个伪命题？如人一样，企业有生命周期，生老病死乃常态，所以并不存在真正的基业长青。

由于行业更替、竞争加剧或市场需求碰到了“天花板”，成长期的企业总要遇到“增长的极限”。为了追求基业长青，企业可以走德国企业那样的“隐形冠军”之路，也可以学习职人精神让企业具备长寿的基因。在现实中，绝大部分大型企业或集团公司都不是纯粹的专一化经营，适度或相关多元化的经营道路更是一个主流选择，像爱马仕、小米、格力、阿里巴巴、腾讯、百度、微软、英特尔等，或多或少都有多元化经营的成分。

多元化战略（也称为多元化经营）是公司战略的重要内容，它的内容繁杂庞多。多元化经营是很多企业的优选之路，但也充满荆棘坎坷，让诸多企业折戟沉沙。进入扩张期的企业，如何有效进行适度或相关多元化经营？企业由成长期进入扩张期，将拳头产品打造为超级产品，主要战略主题为：坚持归核聚焦、培育核心竞争力，见图4-1-1。后文将对此进行具体阐述。