重点提示

※ 第一、第二及第三飞轮效应之间有什么联系？

※ 阿里巴巴生态圈的各个商业模式共享了哪些智力资本？

※ 为什么说企业培育核心竞争力“永远在路上”？

人类从哪里来？在全世界至少有11种广为流传的关于人类起源的神话传说。例如：在《圣经》神话中，上帝用尘土创造出亚当与夏娃；在希腊神话中，普罗米修斯仿照自己的身体，用泥土捏造出人形；在中国神话中，女娲用黄土和水混合成泥，然后造出很多小泥人……

很久很久以前，人类祖先尚在刀耕火种、茹毛饮血的原始阶段，彼此天各一方，之间很难有什么通信联系，但是这些神话传说之间的相似度非常高，大致都是这样一个脚本：某位尊神先抓一把泥土造出人，然后对着泥人吹上几口气，瞬间就诞生了一个一个男人、女人。

达尔文在1859年出版的《物种起源》一书中，阐明了生物从低级到高级、从简单到复杂的发展规律。12年后，他又出版《人类的起源与性的选择》一书，书中列举许多证据说明人类是由已经灭绝的古猿演化而来的。人类从哪里来？从达尔文生物进化的观点来说，可分为三个阶段：古猿阶段、猿人阶段、智人阶段。根据已发现的古猿和古人类化石材料，最早的人类可能出现在距今300万年或400万年前。

企业像人一样是一个生命体，有生老病死，也可以繁衍生息，具有自己的生命周期。以此推理，达尔文生物进化论同样适用于分析企业的进化与发展。

企业的核心竞争力从哪里来？有学者说，通过组织学习而来；有学者说，通过资源到能力递进转化而来；有学者说，通过不断创新而来；有学者说，通过有目的、有计划地内部协作逐渐形成；还有学者说，通过数字化、生态、赋能、原则、共创、跨界等“新概念”杂合而成……

综上所言，更需要补充的是，核心竞争力不是“天上掉下来的馅饼”，也不是“通过怎样做”忽然就能够具有的！核心竞争力通过进化发展而来，需要不断培养才能形成。

从可持续经营的角度，企业通常会历经创立期、成长期、扩张期、转型期四个生命周期阶段。根据新竞争战略理论，创立期的战略主题是：企业产品定位、建立生存根基；成长期的战略主题是：持续赢利增长、累积竞争优势；扩张期的战略主题是：坚持归核聚焦、培育核心竞争力；转型期的战略主题是：革新再生、突破困境及第二曲线业务创新。由此看来，培育核心竞争力是企业在扩张期的战略主题，并且有一个从创立期到成长期，再到扩张期，从潜优产品→拳头产品→超级产品，逐渐储备、培育及形成的过程。

在创业期，企业要有一个成功的企业产品定位，发现独特的潜优产品。这是企业未来生存与发展的正确起点，也是建立生存根基的关键。并且，如果潜优产品中含有并能激发第一飞轮效应，那么它对于未来将企业产品塑造为拳头产品及打造为超级产品，能够起到如虎添翼的作用。例如：淘宝与支付宝就是一组优异的互补潜优产品组合。买家与卖家在淘宝平台上购物交易，支付宝则打消了双方对钱款或货物能否给付的担忧和顾虑，既是双方建立信任的纽带，也是促进交易的工具。由此，更多的买家与卖家使用或进驻淘宝平台→支付宝上资金存量增大→有利于“淘宝＋支付宝”潜优产品组合的平台建设→越来越多的买家与卖家使用或进驻淘宝平台……

在成长期，企业需要通过复利增长快速进化与发展，即通过激发和驱动第二飞轮效应，企业获得可持续赢利增长，累积竞争优势，塑造拳头产品。第二飞轮效应就是T型商业模式中的资本模式、创造模式及营销模式之间发生复利增长效应的形象化描述，实质上是资本围绕企业产品以增强回路循环持续创造价值的过程，它也是可持续增长背后的第一性原理。在香港联交所主板IPO（2007年11月）之前，可以看作是阿里巴巴的成长期。通过第二飞轮效应带动的复利增长，阿里巴巴从一个“小蝌蚪”创业，已经初步成长为一个“巨无霸”。

进入扩张期，由于企业产品的销量大幅增加，形成了较强的市场影响力，拳头产品逐渐转变为根基产品。根基产品可以看成为企业未来扩展企业产品的“母体”，进入扩张期后以此来繁衍其他产品。例如：“淘宝＋支付宝”产品组合就是阿里巴巴的根基产品组合。以此出发，在扩张期阿里巴巴执行履带战略，接续繁衍了天猫、菜鸟物流、阿里云、天猫国际、全球速卖通、飞猪、银泰百货、闲鱼等几十个企业产品及产品组合。

扩张期企业的产品愿景是将拳头产品转变为具有繁衍能力的根基产品，并最终打造为超级产品。超级产品是指在市场上具有巨大影响力、有一定垄断地位，且能够通过衍生产品长期引领企业扩张的产品。上例中阿里巴巴通过执行履带战略，在扩张期将“淘宝＋支付宝”根基产品组合，最终打造为企业的超级产品。拳头产品能否成为根基产品，要看它衍生相关产品及引领企业扩张的能力；根基产品能否最终成为超级产品，要看它在市场上的影响力、垄断性强弱及引领企业长期扩张与发展的能力。例如：福特的T型车就是一款超级产品，累计销量超过1500万辆，在美国市场的市场占有率一度超过50%；苹果的iPhone、可口可乐、雀巢咖啡、腾讯微信、谷歌搜索等都属于超级产品。

结合上述阿里巴巴的案例及T型商业模式概要图，表示扩张期企业产品组合的繁衍路径，同时这也是核心竞争力的累积过程，见图4-3-1。以根基T型商业模式（简称“根基T型”）表示出根基产品，其上叠加一个又一个的同构T型商业模式表示出衍生产品组合（简称“衍生产品”），它们分属不同但紧密关联的商业模式，以此获得的表示企业业务扩张的总体图示化模型，被称为T型同构进化模型。这里的同构是指衍生产品与根基产品各自的商业模式具有相似关系或密切关联的共享关系。

图4-3-1　T型同构进化模型示意图 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

在T型同构进化模型中，存在着如下表述的第三飞轮效应：在相互关联的根基T型与同构T型商业模式中，它们更多地共享资本模式，部分共享创造模式和营销模式，而归根结底是共享智力资本、物质资本及货币资本。这种资本共享作用，尤其是智力资本具有的边际报酬递增趋势，有利于企业整体各商业模式之间发挥相互促进、协同进化发展的功能作用，有利于根基产品与衍生产品之间相互协同、互相增强，打造超级产品，最终使得企业扩张的总收益递增，提升企业的进化发展水平，并有助于培育核心竞争力。一个企业从优秀到卓越，起码要让第一、第二飞轮效应发挥作用；要实现基业长青，那么就需要第一、第二、第三飞轮效应相互协同起来。

T型同构进化模型及其第三飞轮效应，可以是扩张期企业选择经营战略、规划扩张路径的重要参考，也可以是一些企业有效进行适度或相关多元化经营的主要依据。

上述阿里巴巴的案例中，菜鸟物流、阿里云、天猫国际、全球速卖通、飞猪、银泰百货、闲鱼等衍生的产品，它们的商业模式与淘宝及支付宝业务组合可以共享资本模式中的流量资本（属于智力资本中的关系资本）、人力资本、组织资本等智力资本，也可共享货币资本、物质资本，并且在营销模式及创造模式方面，也有相互共享及借鉴的内容。由此“驱动”的第三飞轮效应，能够提升阿里巴巴的进化发展水平，也有助于培育企业的核心竞争力。

为了更简要明确地阐述核心竞争力的培育过程，从图4-3-1中提取优选资本（Strengths）、产品组合（Products）、环境机遇（Opportunities）三个要素，构建如图4-3-2（左图）所示的SPO核心竞争力模型（SPO是以上三个英文单词的首字母合在一起）。此处的产品组合分为根基产品和衍生产品。优选资本属于资本模式的内容，可以简单理解为企业的关键资源与能力。

图4-3-2　SPO核心竞争力模型（左）庆丰大树模型（右）及示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

不同行业的企业或商业模式差异较大的企业，培育核心竞争力所需的优选资本通常有较大差异。例如：台积电培育核心竞争力所需的优选资本是制程装备与工艺技术能力；联想农业所需的优选资本可能是全产业链运营及整合全球资源的能力；娃哈哈所需的优选资本应该是它独创的“联销体”销售渠道构建的关系资本。

SPO核心竞争力模型的三个组成要素——优选资本、产品组合、环境机遇，它们共同发挥系统性作用，为企业培育核心竞争力。其基本原理为：以根基产品为基础，产品组合的扩张与进化需要评估外部的环境机遇及内部的优选资本。当三者能够统一起来，产品组合就获得沿着战略路径扩张的能力，增加所拥有的衍生产品。如果产品组合的扩张与进化成功一次，核心竞争力就累积一次。在多次尝试中，如果产品组合的扩张与进化所取得的成功远大于失败，核心竞争力获得了更多次的累积，那么就可以说这个企业具有核心竞争力。也就是说，核心竞争力是在商业模式进化实践中形成的，依靠扩张与进化的成功次数和成功率来衡量的，有一个较长期的累积过程。

每一次累积的核心竞争力，又作为输入量进入优选资本，不仅提升优选资本的实力，也相应增加商业模式的竞争壁垒。由于累积的核心竞争力不断提升优选资本的实力，相应地，也不断增强判断和利用外部环境机遇的能力，提升产品组合沿着战略路径扩张与进化的能力。因此，核心竞争力作为企业的重要智力资本，通常也表现出较强的边际报酬递增趋势。

另外，在SPO核心竞争力模型中，优选资本、产品组合、环境机遇三者缺一不可，并且三者必须相互匹配、有效连接，形成“三点一线”，才能涌现出系统性协同效应，才能最大效能地参与培育企业核心竞争力。

以上核心竞争力的培育原理，揭示了一个组织或个体，通过实践及深度学习，让自身能力螺旋式上升、突破临界点而跃迁的过程。在SPO核心竞争力模型中，如何确认、评估或预测产品组合的扩张与进化是否成功？一来实践结果会告诉我们答案，二来可以用普哈核心竞争力三个检验标准进行判断。

参照普哈核心竞争力的大树模型，以大树来比喻SPO核心竞争力模型也很形象：以大树的树根代表优选资本，以大树的树干代表根基产品，以大树的果实代表衍生产品，见图4-3-2（右图），称之为庆丰大树模型——以笔者的名字进行命名，便于与普哈大树模型进行区分。

相较于普哈核心竞争力理论及其后续研究，T型同构进化模型及SPO核心竞争力模型有如下显著改善或优化：

（1）将资源能力学派（优选资本）、定位学派（产品组合）、环境学派（外部机遇）乃至动态能力理论等战略学派或理论统一起来，形成了一个系统性表述核心竞争力生成与培育的不可分割整体。

（2）从生命进化及能力培育的角度，强调有一个从创立期到成长期，再到扩张期，从潜优产品→拳头产品→超级产品，逐渐储备、培育及形成核心竞争力的过程。

（3）借鉴分形及同构思想，从要素、连接关系、功能系统三要件出发，以系统原理阐述核心竞争力的培育原理。

（4）以庆丰大树模型“优选资本→根基产品→衍生产品”的新型表达范式，突破了普哈大树模型“核心能力→核心产品→最终产品”的传统产品时代的表达范式。庆丰大树模型应用范围非常广泛，尤其适用于以网络、服务、数字、智能等为特点的新经济时代企业，能够指导这些企业如何开展适度或相关多元化经营，如何沿着扩张期路径进行业务拓展及培育核心竞争力。

（5）通过阐述优选资本及核心竞争力具有的边际报酬递增或第三飞轮效应等重点内容，为企业实施纵横一体化、生态圈建设、国际化、连锁加盟、对外合资合作、兼并收购等经营战略提供有效理论及方法论指导。