重点提示

※ 从李书福的多次转型，我们能获得什么启发？

※ 从企业生命周期曲线看，企业转型更多发生在哪个阶段？

※ 拼多多有哪些与游戏有关的创新？

吉利集团2020年汽车总销量超210万辆，已连续四年夺得中国品牌乘用车销量第一；吉利集团2012年以营业收入234亿美元进入《财富》世界500强，2020年的排名是第243位；吉利集团2009年收购全球第二大自动变速器公司——澳大利亚DSI，2010年全资收购沃尔沃乘用车公司，2018年收购戴姆勒-奔驰9.69%具有表决权的股份。

吉利集团创始人李书福原来是一个放牛娃——上小学时利用暑假为生产队放牛，每天能挣0.15元。他没有念完高中，19岁就去创业了。

李书福的第一个创业项目是“流动照相馆”。1982年，李书福骑一辆破旧的自行车，脖子上挎一个老式胶卷相机，走街串巷，见人就问要不要照相。

李书福的第二个创业项目是从废旧电器零件中分离贵金属。后来，他独创的技术被其他人学会了，出现了激烈的市场竞争，企业赢利越来越微薄，李书福不得不开启新一轮的艰难转型。

李书福的第三段创业经历是生产电冰箱配件及为品牌电冰箱厂做OEM。这次创业异常艰辛，历经坎坷，但最后获得了巨大成功，他的工厂成为当时台州最大的民营企业。1989年由于股东纠纷等原因，李书福把电冰箱厂及配件厂的全部资产送给乡政府，一夜回归“无产阶级”，去外地上大学了。

1992年，在邓小平视察南方谈话的鼓舞下，李书福开启了第四次创业。这次，他研发新一代装潢材料，替代进口。这次创业李书福赚了大钱，产品供不应求，出口几十个国家和地区。后来，模仿的厂家太多，装潢材料行业由蓝海转变为红海，李书福遂将装潢材料厂留给家族人员管理，自己改行去造摩托车了。

生产摩托车是李书福的第五次创业，据说吉利公司是中国第一个制造摩托车的民营企业。投产一年后，吉利摩托车的销量不仅位于国内踏板车第一，还出口美国、意大利等32个国家或地区。

摩托车生意正红火时，李书福已经在谋划第六次创业，转型造汽车。1997年面对记者采访时，李书福的一句“名言”迅速传遍大江南北：“汽车有啥了不起，不就是两个沙发加四个轮子吗？”从此李书福被大家冠以“汽车疯子”这个专属外号。当时，李书福造汽车确实有三个明显的“先天不足”：只有1亿元的自有资金；没有任何汽车制造的经验；没有“准生证”及政府支持。

1998年8月8日，吉利第一款汽车——豪情二厢轿车，在浙江临海下线，它开创了民营企业制造轿车的先河。从此，中国汽车市场开始显现更充分的竞争。

（参考资料，李书福自述：放牛的我能有今天，已经感激不尽《台州日报》）

企业为什么要转型？结合T型商业模式定位图，可以总结以下三大原因：①从市场竞争要素看，行业企业之间相互模仿、竞争异常激烈，企业赢利微薄或开始亏损，所以不得不转型。上例中李书福放弃第二个创业项目去搞电冰箱配件，就属于这个原因。②从目标客户要素看，由于替代技术及产品出现，企业的目标客户开始流失，逐渐都转移到了新产品厂商那里，所以企业不得不转型。例如：MP3播放器出现后，磁带录音机厂家不得不寻求转型。③从企业所有者要素看，行业增长遇到了天花板，企业难再有大作为，而企业经营者希望谋求更进一步的发展；或者所在行业还行，企业发展也不错，但是企业经营者兴趣转移或具有更大的事业理想。这两种情况，都属于企业主动要转型。李书福不再搞“流动照相馆”，就属于行业增长遇到了天花板。每天风里来雨里去，走街串巷拦着别人推销“照相”，这个生意确实很难再有增长。而当摩托车生意红火时，李书福开始转型造汽车就属于未雨绸缪，追求更宏伟的事业理想。

转型期企业的主要战略主题是：第二曲线业务创新及革新再生、突破困境，见图5-1-1。通过实现这两个战略主题，企业能够再次发现潜优产品，可以称之为潜优产品Ⅱ，以便与创立期的潜优产品进行区分。从创立期→成长期→扩张期→转型期/衰退期，可以把企业生命周期各阶段连接成的战略路径，看成是一条类似抛物线的曲线。因此，第二曲线业务创新的意思是，在扩张期将要进入衰退期时，企业通过创新业务、积极转型，再开启一条新的生命周期曲线。革新再生及突破困境的意思是，企业要未雨绸缪、及早谋划，要勇于从第一曲线业务跨越到第二曲线业务，焕发出充满希望的新生机；即使这个过程面临困境重重，遭遇千难万险，企业也要扬帆起航、砥砺前行，开创出一条充满希望的崭新的成长路径。

在图5-1-1中，左边Ⅰ企业侧的企业生命体遭遇到Ⅱ环境侧的五种竞争力量的极大阻力或叠加外部较大的环境风险，企业产品渐渐失去了竞争力，目标客户不断流失，企业赢利越来越少甚至出现严重亏损。当然，也可能因为企业创始人（企业所有者）经营兴趣转移或去追求更大的事业理想，投身到第二曲线业务而对第一曲线业务无暇顾及。为了更加形象地说明，图中用带箭头的环形虚线表示企业的产品渐渐失去了竞争力或目标客户不断流失，用带箭头的环形实线表示五种竞争力量具有的极大阻力。

图5-1-1　转型期企业的主要战略主题示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

例如：2020年疫情期间生意红火的叮咚买菜APP，来自创始人梁昌霖对前一个“死项目”叮咚小区APP的转型。叮咚小区APP的主营业务是通过营造一个虚拟的互联网社区，为街坊邻里提供社交平台，实现二手物品交易、拼车、家政推荐、代缴水电煤气费及物业费、代收快递、提供邻里对话、小区论坛等。这个项目烧了不少钱，已经在北京、上海投入了很多人力、物力，但还没有进入成长期，就被创始人认定是一种“伪需求”，所以最终将叮咚小区转型为叮咚买菜。叮咚买菜是一个潜优产品Ⅱ吗？各路投资商用“钱”投票，试图给出肯定的回答。

拼多多成立于2015年9月，很快就在阿里巴巴、京东等电商巨头的眼皮子底下，迅速发展起来。创立仅有5年多时间的拼多多市值如今是2152亿美元（2021年3月2日），远超做了23年、市值1498亿美元（2021年3月2日）的京东商城。拼多多做对了什么？可能与创始人黄峥对上一个创业项目的成功转型有关。

拼多多的前身是一家游戏公司。黄峥2007年从谷歌离职后，曾尝试不同的创业项目，最后在游戏业务上赚到了创办拼多多的第一桶金。据说，那个游戏公司比较赚钱，开发的《女神之剑》《夜夜三国》《风流三国》等游戏在国外很受欢迎，其中有色情、暴力元素，也有“山寨”的成分。这类游戏公司做大了，无法在国内发行，只能去海外“飘香”，所以运营风险越来越大。2015年，黄峥当机立断，将正处于成长期的游戏公司迅速转型为现在的拼多多。目前来看，拼多多是一个潜优产品Ⅱ，并正在从拳头产品升级为超级产品。

早些年英特尔从存储器转型到微处理器芯片，堪称企业转型的全球经典案例。1985年由于存储器的市场机会被日本厂商的低成本战略摧毁了，英特尔的市场占有率从90%猛跌至20%以下，陷入前所未有的经营困境。寻找突围方案，先从提出问题开始。英特尔CEO摩尔问了总裁格鲁夫一个问题：“如果咱俩被扫地出门，董事会选新的CEO过来，你觉得他会做什么决定？”格鲁夫沉思良久，最后回答说，新来的这家伙肯定会让英特尔远离存储器市场。沉默一会儿后，格鲁夫再问摩尔：“既然如此，我们为什么不自己来做这件事呢？”

当时，在所有人心目当中，英特尔就等于存储器。要大家立即放弃已经赢得的江湖地位，一切从零开始，这何其难。所以这可能是商业史上最经典的第二曲线业务转型决策。“欲练此功，必先自宫”，这句话出自《笑傲江湖》，但是“就算自宫，未必成功”。果敢的格鲁夫和摩尔立即关闭英特尔存储器生产线，开始孤注一掷投入微处理器研制；幸运的是，两年后英特尔全面重生。到1992年，英特尔已经是全世界最大的半导体公司。

有人说，长江后浪推前浪，前浪被拍在沙滩上！还有人说，不转型等死，贸然转型找死！其实，企业转型没那么可怕，参见上文几个案例，已经成功转型的企业有很多！

本节的主题是“后浪推前浪，清风拂山岗”。“清风拂山岗”这句来自金庸《倚天屠龙记》里九阳真经的口诀，笔者对它应景地解释为：面对转型艰难和困境，经管团队要修炼浩然之气，具有永不服输的精神，并将这些“精气神”贯彻给全体组织成员，生成为心智模式，应用到具体转型行动中。

至于企业如何转型，本章后面几节将给出具体的方法论。