重点提示

※ 什么是超级核心竞争力？

※ 以PEST等宏观环境分析模型指导企业转型时，如何落实到具体的企业经营要素？

※ 为企业转型制订战略规划时，应该重点依据什么逻辑？

IBM公司成立于1911年，至今已有超过110年的历史。IBM是全球数一数二的信息技术产业公司，2020年全球专利排行榜上，IBM继续稳居第一。自从IBM将ThinkPad个人计算机业务卖给联想集团后，IBM与消费者的距离渐行渐远。IBM现在的主营业务是什么？熟悉华为的人都知道，为了提升经营管理水平及引进集成产品开发系统，华为曾支付给IBM多达几十亿元咨询服务费。

更令人感兴趣的是，作为一家科技公司，IBM如何能在一百多年的时间里，适时推动企业转型，不断适应变化，始终保持着领先地位。从创立到现在，IBM共经历了四次企业转型。

第一次转型：从打卡机到大型计算机

在老沃森时代，打卡机是IBM公司业务的重要标签。1952年，老沃森的儿子小沃森出任IBM公司总裁。他带领IBM投入50亿美元，历经数年研发出IBM第一代大型计算机，开始引领电子时代。要知道，这笔巨额投入是当年美国政府为启动“曼哈顿计划”研发原子弹所投入资金的25倍。正是因为这样的投入，IBM后来才涌现出6个诺贝尔奖得主、6个图灵奖得主、19位美国科学院院士、69位美国工程院院士，拿到10个美国国家技术奖和5个美国国家科学奖。IBM大型计算机价格昂贵，一台售价上百万美元，最顶峰时期占领了70%的市场份额。它的主要客户是政府机关、大银行、大企业等。

第二次转型：从大型计算机到个人计算机及企业信息技术整体解决方案

1985年，埃克斯接任IBM总裁。此时，被IBM扶植起来的兼容计算机厂商已经占领了55％的全球市场，逐渐超过了IBM公司。从20世纪90年代开始，个人计算机功能越来越强大，大型计算机需求量剧减。IBM因此遭受重创，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录。当时，比尔·盖茨甚至说：“IBM将在几年内倒闭。”

1993年郭士纳临危受命，被任命为IBM的CEO。上任后，郭士纳坚持大幅削减成本，带领IBM从大型计算机业务转向个人计算机及企业信息技术整体解决方案。这次企业转型大见成效，ThinkPad个人计算机成为商务人士的第一选择，企业信息技术整体解决方案新业务也为IBM带来了滚滚财源。两年之后，IBM重新焕发昔日风采，年营业收入首次突破700亿美元。

第三次转型：从硬件科技到企业一体化服务

2002年彭明盛接替郭士纳，成为IBM公司的CEO。上任后，彭明盛提出IBM要全面进入知识、软件和管理顾问等服务市场，向目标客户提供更全面的解决方案。2002年，IBM收购普华永道及Rational软件公司。2004年，IBM将ThinkPad个人计算机业务卖给中国的联想集团。此举标志着IBM从硬件科技彻底转型到从提供战略咨询到解决方案的一体化服务领域。沃顿商学院兹巴拉基就此评论说：“IBM的长处一直就是善于彻底改造自己。”

第四次转型：剥离信息技术基础设施业务，进军开放式混合云及人工智能

自从2012年罗睿兰就任CEO，她一直在推动IBM向云计算、大数据、人工智能、区块链、量子计算等新兴技术的演进转型。2020年4月，克里希纳接替罗睿兰成为IBM的CEO，积极推动IBM的第四次转型。IBM这次转型的重点是拆分为两家上市公司：其一，把信息技术基础设施业务剥离，成立一家独立新公司。其二，原有上市公司专注于开放式混合云和人工智能。正在进行的第四次转型，标志着IBM将未来押注在开放式混合云和人工智能这两个有上万亿美元市场潜力的领域。

（参考资料：刘国华，百年IBM：值得全球商界研究的转型变革典范，《砺石商业评论》）

转型与扩张有什么区别？结合第4章列举的阿里巴巴等案例，企业扩张是从根基产品出发，增加一系列衍生产品。参考上述IBM四次转型实例，企业转型是以新的潜优产品（或称为潜优产品Ⅱ）替换原有的根基产品。像阿里巴巴、雀巢等案例，企业扩张的战略路径是以核心竞争力为纽带。像IBM、英特尔等案例，企业转型的战略路径应该是以超级核心竞争力为纽带。什么是超级核心竞争力？这是一个值得研究的新课题。在普哈核心竞争力理论所列举的本田案例中，该公司制造的摩托车、汽车、轻型飞机等并不是同一个根基产品，而是多个根基产品同时并存，各自也都有自己的衍生产品。因此，本田公司是一个扩张与转型同时并存的经典案例。它与IBM、英特尔等连续转型成功的公司一样，都具有超级核心竞争力。

简单表述，企业转型就是根基产品变了，也意味着企业的商业模式完全变了，即从第一曲线业务转变到第二曲线业务。因为企业赢利系统以商业模式为中心，企业产品是商业模式的核心内容，所以企业生命体从第一曲线业务转变到第二曲线业务。企业产品要改变，商业模式要改变，企业赢利系统也要改变，见图5-4-1。

图5-4-1　企业生命体从第一曲线业务转变到第二曲线业务示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

1．企业转型，先要改变企业产品

企业产品是T型商业模式的核心内容，它是指价值主张、产品组合、赢利机制三者合一，以实现目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一。

如果目标客户的需求变了，以此需求重构企业产品中含有的价值主张，将会引发企业转型。例如：20世纪90年代开始，个人计算机功能越来越强大，目标客户对大型计算机需求量剧减。这引发了IBM的第二次转型——从大型计算机转型到个人计算机及企业信息技术整体解决方案。

如果合作伙伴给予鼎力支持，促进企业产品的创新升级，必将加快企业转型的进程。这里的合作伙伴，主要是指供应商、股权关联企业、战略合作者、卓越人才等。例如：吉利收购沃尔沃，促进吉利汽车向高端产品及国际化方向转型。由于锂电池技术的突破，出现了合格供应商，促进传统汽车厂商向新能源方向转型。

源于企业领导人的远见卓识，通过重构企业产品促进企业转型。再如上述IBM案例中，尽管在老沃森时代，IBM的打卡机市场占有率高，盈利情况也还不错，但是小沃森带领IBM投入50亿美元，坚定地向大型计算机转型。

从宏观环境分析常用的PEST模型看，社会变革、政治和经济体制改革、人口结构改变、重大技术创新出现等，都会引发大量企业转型。但是，经营战略要落地，企业转型要有效执行，PEST模型宏观环境因素的改变或创新，都应该落实到目标客户、合作伙伴、企业所有者等T型商业模式相关要素。

2．T型商业模式的其他要素围绕企业产品进行改变

企业产品是T型商业模式的核心内容，是驱动商业模式创新的第一要素。如果企业产品有重大改变，必然引起创造模式、营销模式、资本模式等其他因素的相应改变。

例如：IBM的第三次转型，从硬件科技转向企业一体化服务，必然引起创造模式、营销模式、资本模式做出相应改变。从创造模式来说，硬件科技的增值流程和支持体系更偏向科技制造，资产较“重”，需要诸多自动化装备线，而企业一体化服务资产较“轻”，增值流程和支持体系方面主要是到目标客户现场开展工作。从营销模式来说，像个人计算机等硬件科技产品，常常将4P/4R/4C等营销工具或方法组合在一起，通过渠道经销、广告传播等，克服市场竞争；而企业一体化服务更多采用方案类营销组合，通过优质的服务提升客户满意度、促进长期合作来克服市场竞争。从资本模式来说，硬件科技主要需要企业走自主研发的进化路径及资本机制，以提高自身关键资源与能力的水平，而企业一体化服务主要需要通过兼并收购、合资合作等进化路径或资本机制，以持续提高自身关键资源与能力的水平。

3．企业赢利系统的其他要素围绕商业模式进行改变

商业模式是企业赢利系统的中心内容。在企业转型时，经管团队、企业战略、组织能力、业务流程、运营管理、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等要素也随着商业模式的改变而做出相应改变。

由于这些方面内容较多，请有兴趣的读者参考《企业赢利系统》一书，或者参考郭士纳撰写的关于IBM转型的书籍《谁说大象不能跳舞》等相关资料。

企业转型往往意味着突破经营困境，更是一次革新再生。以上从企业产品→T型商业模式→企业赢利系统逐步改变企业生命体的过程，就是企业转型的参考过程，更可以作为企业转型制订战略规划时的重要逻辑依据。企业生命体各构成部分及相关要素也是突破经营困境、实现革新再生的一个个抓手。

除此之外，我们还常常听说数字化转型、管理转型、文化转型、互联网转型等。如果这些转型不涉及因企业产品的重大改变而引发第二曲线创新——商业模式的重大变革或重塑，那么这些所谓转型本质上只是企业的一些局部化改革或变革。

由于企业产品重大改变，牵一发而动全身，引发的T型商业模式、企业赢利系统的连贯性改变，即企业生命体从第一曲线业务转变到第二曲线业务，才是企业转型要重点研究和探讨的内容。