重点提示

※ 通过SWOT分析为企业定战略，有哪些优缺点？

※ 调查分析的作用是什么？

※ 为什么采用计划方法指导调查分析的成果形成？

企业现状到未来的战略目标与愿景之间，有一条“鸿沟”，战略路径好比在它们之间架上一座桥梁，见图6-3-1。战略路径怎么走，需要一个指导方案，而指导方案以调查分析为基础。它们共同构成企业的战略规划。

图6-3-1　调查分析与指导方案的作用示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略理论”

战略不是每天要做的经营活动，通常一年一次调研与讨论，制订或修订一下企业的战略规划。所以，可以将战略规划看成是一个工程项目。作为一个工程项目，就要有开始、有过程、有成果。

一些战略教科书前三章的内容通常是“愿景/使命/价值观、外部环境分析、内部环境分析”，占用篇幅很多，并且它们与教科书后面的内容也没有什么连接关系。这样的安排也许是历史传承或约定俗成，从它们开始能够制定企业战略吗？也许为了教学，它们仅是一些应知应会的知识点。

后来看到一本书对此进行补充说明，外部环境分析就是为了发现外部的机会和威胁，简单说就是“找风口”“躲陷阱”；内部环境分析就是为了找到内部的优势与劣势，通俗地说就是发现自己的“长板与短板”。两者一结合就是SWOT分析，然后为企业“定战略”，即从增长型战略、多元化战略、扭转型战略、防御型战略中选择其一。但是，除了多元化战略之外，战略教科书后面的部分并不具体阐述这些“定战略”的内容。

环境不确定性在增加，竞争越来越激烈，企业经营越来越复杂。如果还在依靠20世纪80年代初提出的SWOT分析工具为企业定战略，这也太简单粗暴了！因此，现在“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。

20世纪60年代，由于第二次世界大战后经济大繁荣，当时美国大公司的经济效益普遍非常好，并且还没有什么国外企业竞争。像公司战略及战略管理的一代宗师安索夫所服务的洛克希德公司主要研发、生产航空军工产品。这些企业的主营业务非常赚钱，公司战略部的主要工作就是发现外部环境机遇与风险，结合企业内部优势与不足，制定一体化扩张、多元化经营、兼并收购、跨国化发展战略，追求母公司与子公司之间的“母合优势”。到1970年，超过94%的美国500强企业都在积极进行多元化经营。

可以说，后来的战略教科书就是依据那个年代那些美国大公司的战略实践编写的，除了内容越来越庞杂以外，至今没有什么本质变化。这些教科书的前三章内容一般是“愿景/使命/价值观、外部环境分析、内部环境分析”，后续各章的主要内容通常为前后一体化战略、各类多元化战略、全球市场战略、兼并收购战略等，见图6-1-1。广义上说，这些都是与多元化相关的战略。这样的结构安排，就是通过SWOT分析为企业制定多元化战略的非常典型的做法！

如今，多元化失败案例比比皆是，大企业都在回归核心、有机扩张。如果占企业总数95%以上的中小企业，还要参照那些战略教科书范式制定战略，那不是自取灭亡吗？

正如本书各章所阐述的那样，新竞争战略给出了企业制定战略的新范式。不论大小企业，都应该以专一化经营为主，谨慎实施多元化。概括来说，新竞争战略含有这样一个紧密连接企业经营的战略逻辑过程：企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）沿企业生命周期战略路径进化与成长，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品，让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，实现企业战略目标和愿景。

一方面，基于这个战略逻辑过程，制定或开展企业的战略规划与场景活动；另一方面，制定完成或进一步开展的战略规划与场景活动，又可以用来指导未来的企业经管实践，将上述战略逻辑落地执行。

在新竞争战略中，通过战略过程DPO模型（简称为“DPO模型”）及战略场景等，形成企业的战略规划。依据DPO模型，战略过程可分为三大步骤：调查分析、指导方案、执行优化。

这里的调查分析，比战略教科书的外部环境分析、内部环境分析等更有针对性、内容更广泛、逻辑更严谨，但本书并不对它的相关细节展开论述，而只在本节用一节的篇幅简明扼要地加以说明。之所以这样安排，是因为从内容定位上，调查分析只是本书的辅助性内容。如果笔者写战略规划方面的专门书籍，调查分析就应该是其主要内容。并且，在实践操作中，涉及调查分析的诸多内容都来自日常见闻或经验积累，显而易见，并不需要逐条逐项地展开阐述。

有个笑话说，在新冠疫情暴发后，所有单位的门岗、保安都成了哲学家，见到来访的客人就调查盘问：你是谁？从哪里来？到哪里去？与此近似，调查分析也有一个自己的“哲学家三问”：从哪里开始？内容是什么？形成什么成果？

调查分析从战略目标及战略主题开始，见图6-3-2。调查分析的内容包括空间和时间两个维度，两者构成时空整体。企业生命体代表空间维度，计划方法及企业生命周期阶段等代表时间维度。调查分析最终形成的成果是初步指导方案。

图6-3-2　调查分析的起始、内容与成果示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略理论”

1．战略目标及战略主题

战略目标及战略主题是战略规划所追求的目的，因此它们属于结果。从以终为始的角度，它们又是战略规划开展工作的依据，所以调查分析从战略目标及战略主题开始。

战略目标从哪里来的？传统上，战略目标最多的表现形式是销售收入、净利润等经营绩效指标或叫作财务指标；现在，用户数、市场占有率、开店数量等对特定阶段的某些企业也是非常必要的战略目标。在调查分析之前，应该有初步的战略目标，它们可以基于上一年指标推导得出，或预测未来得出，或与竞争的对手比较得出，或凭领导者的直觉得出。但是，经过调查分析后，对原来的初步战略目标要进行修正优化，才能是更加适合企业实际情况的战略目标。

围绕战略目标或愿景，战略主题、产品愿景等是指企业应该重点抓好的一些关键事情，也可以看成是定性的战略目标。在本书第2、3、4、5章，分别阐述了企业生命周期各阶段的主要战略主题及产品愿景。例如：成长期的战略主题为持续赢利增长，累积竞争优势，塑造拳头产品。有些企业成长期要持续几十年，所以这些战略主题还要进行分解细化，以适合当期的战略规划需要。如何对战略主题进行分解细化，可以参考平衡计分卡、战略地图等相关理论的阐述。

2．企业生命体

企业生命体代表着调查分析所需要的空间维度方面的内容。企业生命体的围绕核心首先是企业产品，其次是T型商业模式，再次是企业赢利系统。

①企业产品决定着企业的市场表现、产品创造及赢利情况。这些方面需要调查分析的内容很多，例如：对细分市场的目标客户、各类竞争者的调查分析；对相关合作伙伴（供应商）的调查分析；对企业所有者能够引入或付出的货币资本、物质资本及智力资本的调查分析等。

②企业产品是T型商业模式的核心内容，创造模式、营销模式、资本模式等围绕企业产品而存在，所以还要对T型商业模式的相关要素进行调查分析。

③企业赢利系统以商业模式为中心，经管团队、组织能力、业务流程、企业文化等要素通过商业模式最终对企业产品形成支持和保障。同理，也需要对这些要素进行必要的调查分析。

平衡计分卡理论有助于理解企业生命体促进企业成长与发展的逻辑。平衡计分卡理论的核心内容是：财务、客户与市场、内部流程、学习与成长之间构成促进企业成长与发展的基本因果逻辑，即财务指标的达成取决于客户购买情况等市场表现；客户购买情况取决于内部流程的优劣；内部流程的优劣取决于企业员工的学习与成长。所以，从学习与成长→内部流程→客户与市场→财务指标这个驱动过程，就是企业成长与发展的基本因果逻辑。

战略不能是知识堆砌，也不能让人感觉空洞。战略规划应该以企业成长与发展的因果逻辑为内容基础。企业生命体促进企业成长与发展的逻辑为：战略目标与战略主题的达成需要企业产品具有创造客户的良好市场表现；企业产品的良好市场表现取决于T型商业模式中创造模式的构建、营销模式的推广及资本模式的赋能，而T型商业模式的优劣又取决于企业赢利系统的系统性鼎力支持。所以，从企业赢利系统→T型商业模式→企业产品→战略目标与战略主题这个驱动过程，就是企业成长与发展的基本因果逻辑。

3．计划方法

将企业生命体等空间维度的内容放到计划方法的时间维度才有具体价值意义。例如：在一定时间期限内，如何为企业创造更多的目标客户？它可能涉及新产品的上市时间，一定时间内产品的供应量，营销组合、预算等在时间轴上的投放策略等。战略的本质是计划，其重点内容之一是策略、能力及资源在时间轴上的分布。

不能为了调查分析而调查分析，而应该通过计划方法将调查分析收敛成一个有时间顺序的初步指导方案。计划方法有很多，这里推荐“5W2H计划法”。

What：战略目标及其战略主题、产品愿景；

Why：目标与主题的背景阐述或原因解释；

When：策略、能力及资源在时间轴上的时间节点；

Where：涉及的场景地点；

Who：相关责任人、承担人或监督者；

How：从企业生命体内容逻辑等展开的战略路径及具体策略；

How much：预算及其他相关量化指标。

计划方法横向连接战略目标及战略主题、企业生命体；纵向依据或参考第2～5章阐述的企业生命周期各阶段主要战略主题、产品愿景、相关战略理论、企业现状与外部环境、企业历史战略规划等方面，见图6-3-2。

战略教科书的外部环境分析、内部环境分析方面涉及的内容、工具、方法等，都可以用在新竞争战略的调查分析中。例如：外部环境分析常见的内容或工具有PEST分析、行业环境分析、生命周期分析、竞争者分析、利益相关者分析等；内部环境分析常见的内容或工具有价值链分析、战略资源分析、核心能力分析、竞争优势分析等。它们都可以用在DPO模型的调查分析中。

4．初步指导方案

调查分析是一个从“中心→发散→收敛”的过程。中心是指战略目标及战略主题；发散是指企业生命体、计划方法、战略路径等相关内容的展开；收敛是指最终要形成一个初步的指导方案。

新竞争战略的调查分析有如下三个特点：其一，调查分析以微观企业因素为主（大约80%权重）、中观行业因素次之（大约15%权重）、宏观经济因素再次之（5%权重）。其二，要求参与者理论水平与实践经验并重，具有较强的综合能力。其三，调查分析的工作重点是趋势预测。